Recentelijk las ik een artikelenreeks "Better organisational change through neuroscience" van Hilary Scarlett (spreker, consultant en auteur op het gebied van changemanagement & neurowetenschappen). Hierin zet zij uiteen hoe onze hersenen reageren op organisatorische veranderingen en op welke manier we, wanneer we zijn voorzien van een beter begrip van ons brein, veranderingen soepeler en met meer succes kunnen realiseren. 

De impact van organisatieverandering op ons brein
Wat is nou eigenlijk de impact van organisatieverandering op ons brein?
Ons brein dat is ontworpen voor een leven op de savanne, terwijl we inmiddels leven en werken in de 21e eeuw.
Ons brein, dat voor een groot deel in al die jaren nauwelijks veranderd (geëvolueerd) is. 
Ons brein, dat nog steeds als belangrijkste doel heeft ons te laten 'overleven' en daarom gericht is op de zoektocht naar 'beloningen' (eten, onderdak) maar vooral op het vermijden van bedreigingen (denk aan bijvoorbeeld roofdieren).
In lijn met de drive ons te beschermen, wil ons brein graag kunnen voorspellen wat er gaat gebeuren, het wil zekerheid.

Worst case scenario
Bij organisatieveranderingen kunnen onze hersenen echter niet voorspellen wat er gaat gebeuren, er is geen zekerheid, en dat vindt het brein maar oncomfortabel. Evolutie heeft ons brein geprogrammeerd om het zekere voor het onzekere te nemen in situaties waarin onduidelijkheid heerst. Drs. Max Wildschut, psycholoog (cognitieve- en neuropsychologie) illustreerde dit eens aan de hand van het volgende voorbeeld:

“Stel, u loopt in een donker bos en u hoort geritsel in de bosjes. U kunt denken dat het gewoon de wind is en rustig doorlopen. U kunt er ook standaard vanuit gaan dat het een wolf is en direct een boom in klimmen (we gaan er even vanuit dat er wolven zijn in dit bos). Dat laatste klinkt mogelijk wat paranoïde, maar is eigenlijk de beste reactie. Het geritsel kan zowel de wind zijn, als een wolf. Als het de wind is en u klimt in een boom is er niets verloren, behalve wat tijd. Als het een wolf is, maar u denkt dat het de wind is, dan heeft u een serieus probleem. Biologische evolutie heeft het brein daarom geprogrammeerd om het zekere voor het onzekere te nemen. Als u het niet weet, dan is het vast een wolf. Better safe than sorry.” (bron: breinenwerk.nl)

Al klinkt het misschien gek, hetzelfde lijkt te gebeuren op de werkvloer wanneer er onzekerheid heerst. Onze hersenen krijgen de neiging (zo zijn ze immers geprogrammeerd) om in bedreigingen te denken: de werkomgeving kan plots als vijandig worden ervaren en collega’s zijn ineens concurrenten.

En als het feit dat een baas die een keer geen goedemorgen zegt al wordt geïnterpreteerd als iets verontrustends, ga maar na hoe bedreigend een boven-het-hoofd-hangend veranderprogramma voor medewerkers wel niet kan zijn. Dit alles met als belangrijk gevolg dat, naast het moeilijker kunnen beheersen van emoties, de prestaties van medewerkers afnemen.

Onderzoek leert ons dat het brein het niet kunnen voorspellen van wat er gaat gebeuren, het niet weten, de onzekerheid, zó oncomfortabel vindt, dat we eigenlijk nog liever dealen met slecht nieuws, zelfs met heel slecht nieuws. Belangrijke onderliggende factoren hierbij zijn de mate van voorspelbaarheid van een proces en de mate van het wel of niet controle hebben op de situatie. Het wordt als stressvol of zelfs schadelijk ervaren, wanneer een verandering voor iemand zowel onvoorspelbaar als oncontroleerbaar is.

Creëer zoveel mogelijk duidelijkheid
Voor mij bevestigt dit maar weer eens hoe belangrijk communicatie is tijdens een verandertraject. Ons brein vindt het immers gewoon heel fijn om zoveel mogelijk zekerheid te hebben, om beter te kunnen voorspellen wat er gaat gebeuren, om in control te zijn. Duidelijke en consistente informatie en communicatie, kunnen hier aanzienlijk aan bijdragen. Het vooraf opstellen van een gedegen communicatieplan, gericht op het verminderen van de onzekerheid bij medewerkers, zal uiteindelijk invloed hebben op het succes van een verandertraject. Belangrijk daarbij is dat de communicatie tweerichtingsverkeer is.
Ook in situaties wanneer er eigenlijk geen of (nog) niet veel nieuws is te vermelden, geef medewerkers dan in ieder geval zekerheid en duidelijkheid over het communicatieproces: wanneer en hoe zullen zij informatie of updates krijgen en op welke momenten kunnen zij hun zorgen of ideeën delen en hun vragen stellen.

Ten slotte
Naast het belang van communicatie tijdens een verandertraject, vind ik het mooi dat meer inzicht in ons menselijk brein ons tevens de mogelijkheid biedt om vanuit een andere invalshoek te kijken naar weerstand bij verandering. Want zouden we niet veel meer empathie hebben voor “dwarsliggers” wanneer we weten dat hun verzet misschien niet gericht is op zaken als de inhoud of belangen die in de knel komen, maar doordat we nou eenmaal geprogrammeerd zijn om verandering niet leuk te vinden?

Klik hier voor het originele artikel.